2021-06-29 16:35:36 來源:官方集運 責任編輯:黃晉一

官方集運6月29日報道 美國《哈佛商業評論》雙月刊7-8月號(提前出版)一期發表題為《你的公司在變革中有多強?》的文章,作者為大衞·米歇爾斯和凱文·墨菲。全文摘編如下:

在應對不斷、快速和不可預測的商業環境時,世界各地的高管都充滿了關於變革的疑問:變化有多大?多快?可持續程度如何?如何做到的?

達美案例

這是達美航空公司從未經歷過的一個月:2020年3月。旅行禁令和日益加劇的冠狀病毒擔憂使航班預訂量降至負——取消行程的客户比新的預訂客户更多——最終,航空公司削減了85%的航班。即使是“9·11”恐怖襲擊也沒有導致業務出現如此急劇的下滑,而且下滑趨勢每天都在加劇。

史無前例的變化需要認真應對。在封鎖一週後,達美航空開始給大企業客户打電話,並對休閒的旅行者進行調研。公司問,我們能做些什麼讓你的空中旅行更舒適?顧客們一致表示,即使有戴口罩的要求,改進了空氣循環技術以及加強清潔,他們坐在陌生人旁邊也不安心。

儘管代價高昂,但達美航空的高管們決定,最好的應對措施是不出售中間的座位。達美航空相對較快地做出了不出售中間座位的決定。但實施起來並不容易。作為一家傳統航空公司,達美航空是多年來多次合併的產物,擁有許多不同的技術系統。高管們知道,在所有這些系統中實施如此重大的變化將是複雜的。他們起草了一份清單,列出了為達到目的需要做的25到30件事,從對數字網站的調整到關於新政策的內外部溝通。隨着他們完成待辦事項,以及公司更多層面參與進來,這份清單增長到了數百項。

達美航空對疫情的快速反應表明,一個規模龐大、複雜的組織可以在相當短的時間內發揮其優勢,實現重大變革。2020年第四季度,由於不出售中間座位,達美航空的可售座位比競爭對手少了9%,即便如此,達美航空的營收比美國航空、聯合航空和西南航空的平均收入高出12%——不同的管理方式表明客户願意為額外的空間買單。達美航空的整體淨推薦值(Net Promoter Score)也飆升至歷史最高水平,表明其長期關注點取得了回報。

共同特徵

我們無時無刻不在與世界各地的高管交談,無論如何開始,總是以討論變革而告終。這些高管都是經驗豐富的專業人士,對自己的公司和市場有深刻的理解。但當前的商業格局發展如此之快且不可預測,他們充滿了關於變革的疑問。

十多年來,我們一直在研究公司的變革努力,追蹤哪些項目有效,哪些項目無效。從這項研究中,我們確定了讓公司在變革方面出類拔萃的九個共同特徵和能力:目標、方向和人脈(領導變革所必需的);能力、安排和規模(加速變革所必需的);以及發展、行動和靈活性(組織變革所必需的)。達美航空在這三組因素中都有自己的優勢,這有助於解釋為什麼與競爭對手相比,達美航空在疫情來襲時反應如此出色。該公司在目標、人脈和行動方面尤其突出。

在開發我們的系統時,我們對來自37個代表不同行業的大型跨國企業的近2000名員工進行了調查。我們發現,一家公司的變革能力是其業績的重要預測指標。出現在指數排名的前25%的公司利潤更高,其利潤是排名後25%公司的兩倍。排名在前50%的公司的收入增長速度是排名在後50%的同行業公司的三倍。指數每上升10%,利潤率就會提高150個基點,股東總回報增加250個基點以上。此外,出現在指數前25%的公司往往擁有在員工心目中得分明顯高於後25%的領導者和文化。

發現癥結

每家公司都會有影響自身變革力的綜合性因素。我們發現,大致有四種常見類型公司,每種類型都有自己的症狀和解決之道。

1.尋找關注點類型。這個類型大概佔我們所評估公司的37%。它們充滿活力,取得了很多成功。它們不斷創新,員工有能力承擔很多工作。但是,就像小孩踢足球一樣,這些公司的每個人似乎都在追逐球。據統計,該羣體在目標、方向、人脈等方面表現較弱。

要解決這個問題,領導者應該着眼於大局,將公司行動與目標和戰略聯繫起來。確定一項持續多年的雄心,然後不斷講述你的公司將如何實現這個抱負,這對共同的使命感很重要。確定高級別計劃並將它們分配給連接不同學科、功能的靈活的團隊。但你必須毫不留情地確定優先次序:要專注於最好的計劃,對一些好的計劃説不。

2.固步自封和猶疑型。在我們評估的公司中,有20%符合這一類型。它們有好的想法和成功的歷史,但他們的太多變化都停留在本地層面,往往低估了其承擔的全部任務。它們通常在人脈、規模和行動上較弱。創新似乎也停滯不前,沒有在整個公司內展開。這讓人不耐煩:我們的辛苦工作怎麼影響這麼小?成功的難以捉摸讓人感覺不公平。懷疑,甚至絕望,都會滋長。

沒有一位領導人能讓整個公司走出這種狀態。成功只能從重新點燃隊友的熱情開始,首先要讓他們相信他們可以成功。

3.保持一致但受約束型。這一類型適用於24%的公司,這些公司具有重要優勢:他們的員工作為整體工作得很好,他們手挽着手,朝着同一方向前進。早期的成功提高了他們的期望值,現在他們發現自己要突破硬性限制。

為了應對這些問題,公司需要確定並解決其能力瓶頸。他們不得不重新排序優先事項,並在最需要的地方增加資源。這包括通過引進新人才和幫助現有人才發展新技能來縮小整個公司的關鍵能力差距。

4.努力跟上型。在我們調查的公司中,19%符合這一類型。他們就像環法自行車賽中的自行車隊,在多個賽段進行一場令人精疲力竭的比賽。騎手們每天都必須適應不斷變化的地形、變幻莫測的天氣和競爭對手的策略。他們必須計劃如何作為一個團隊工作,相互支持,甚至犧牲。隨着比賽進行,疲勞開始顯現,適應性越來越重要。但這些公司難以應對,因為它們在安排、規模和靈活性方面都較弱。

這類公司需要更好地預測即將發生的事情,並相應地改變計劃。要推動這一轉變,它們必須首先進行評估。戰略方向是正確的嗎?如果不是,就需要重新確定優先次序和重新分配資源,為下一站比賽做好準備。

採取行動

我們生活在前所未有的時代,作為領導者,我們面臨的挑戰是建立一個能在變幻莫測且加速變化的世界中蓬勃發展的企業。那麼,你能做些什麼來增強企業的變革力量呢?

首先,瞭解事實。太多的公司和高管在黑暗中徘徊,猜測什麼可能是,什麼可能不是。要深入研究,確定變革能力基線,並瞭解相對於競爭對手自己所處的位置。明確指出可以和必須改進的地方。現在的小動作比以後的大動作更好——測試、學習和迭代,就像達美航空在實施鎖定中間座位時所做的那樣。

其次,打亂你的工作方式。對待當前和即將發生的變化,不要考慮確切的項目,而要考慮企業變革。把這些變化視為資產負債表上的問題,積極投資,以建立持續成功所需的實力。

第三,動員你的領導。變革為下一代領導者提供了最好的培訓場所。如果你想打破舊的模式,接受新的方法,提高關鍵的變革能力,你有很多事情要做:你需要協調團隊的努力,發展共同的抱負,並制定行動計劃。

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